曾勇:公立医院改制实践与发展探讨

作者:武汉科技大学附属汉阳医院 曾勇

2010年05月12日15:34  

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作者简介:曾勇,武汉科技大学第二临床学院院长、武汉市汉阳医院党委书记。现任武汉市汉阳区人大代表,中国医院协会企业医院分会常委,湖北省医学伦理学会常务理事、湖北省预防医学会理事,湖北省微循环学会常务理事,湖北省医院管理协会职工医院分会常委,中华医学会武汉分会理事,武汉市医院协会理事,武汉市医师协会理事,武汉市职工医院管理委员会副主任委员,武汉市消化内镜学会常委,《华中医学杂志》编委,《中国临床研究杂志》编委。
  【摘要】通过对中国医疗市场发展方向的分析,探讨公立医院改制后的益处、投资者的选择、改制模式及改制成功的标志,对改制后医院的定位、办院思路,市场营销、业务建设、经营管理、优质服务、文化建设及发展战略等也提出了初步的设想与建议。

  【关键词】公立医院;改制;医院管理

  《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出:“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业,积极引导社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内部分公立医院改制重组,适度降低公立医疗机构比重,形成公立医院与非公立医院相互促进,共同发展的格局”[1]。也就是说公立医院的改革将逐步拉开帷幕。从目前情况看,公立医院转制成功的不多,而且大部分是非主流医院,至少在医疗资源丰富的大城市,重量级的公立医院改制尚未出现。武汉科技大学附属汉阳医院(原汉阳铁路中心医院)是一所具有50多年历史的公立医院,2005年5月18日改制成为一家投资主体多元化的股份制非营利性医院,经过四年多的建设,目前医院已发展成为一所具备三级医院规模的综合性医院,初步探索出了一条公立医院改革、改制、发展的新路子。现将公立医院改制与发展若干问题探讨如下:

  一、未来中国医疗市场发展分析

  1、政府主导与市场机制作用相结合。医疗卫生既是社会公益事业,政府将担负起在制度、规划、筹资、服务、监管等方面的职责,同时,注重发挥市场机制的作用,动员社会力量参与,促进有序竞争机制形成。

  2、医疗体制改革势在必行。一是对部分公立医院引入社会资本以多种方式参与医院改制重组;二是对仍保留公立医院性质的医院实行政事分开,管办分开,医院建立法人治理结构,明确所有者和管理者的责权。

  3、医疗市场竞争日益激烈。随着医疗市场的放开及多元办医格局的形成,更多的资本将以多种渠道进入医疗市场,特别是境外资本的进入,不仅对中小医院,对国内大型医院也将带来巨大的冲击。

  4、医院间的收购、合并重组及医疗集团的形成。未来医院间的合并将围绕着资产的纽带,在不同医院、不同地域展开,小而全的格局将被医院集团逐步替代。合并重组可扩大医院发展空间,同时,也会使原本经营状况较差或濒临倒闭的医院焕发生机。

  5、医院内部结构的整合与优化。医院未来定位将有所调整,医疗服务一些市场化的功能将从医院分离出来,如特殊医疗服务、后勤、物流、IT等。

  6、医院投融资渠道的灵活多样。随着医院的产权界定清晰,将使国内外资本寻找到结合点,公立医院、民办非营利性医院、营利性医院等未来的融资方式将更加灵活多样等。

  7、医院管理科学化、信息化、职业化、人性化。引入国际上成熟的管理体系及标准(JCI[2]等),实施信息化管理、职业化管理,实现医院园林化、病房家庭化等将是医院发展的趋势。

  8、医疗服务市场细分、专科化和特色化。在高度专业化和精细分工的基础上实现多科综合及高新技术越来越多地被应用于临床是未来医院重要发展方向。

  9、医院、付费方、患者作用与地位的变化。保险机构、患者与医院间将会形成相互制约的关系,并影响到医院的经营与发展。

  二、公立医院改制后的优势与益处

  1、体制的转换带动机制的改变。未来医院之间的竞争将集中在体制和机制上,要消除公立医院现存的弊端,增强竞争力,必须从根本上解决问题,所谓“根本”,也就是体制的改革带动机制的转变。

  2、医院投资主体多元化,提高持续融资能力。充分利用公立医院现有的品牌和资源吸引社会资本尤其是国内外战略投资者,盘活国有资产。同时,有效的公司形态将为医院未来的发展提供充足的资金保障。

  3、医院市场运作能力及竞争力的提升。通过引进战略投资者,可以带来一些新的运作及管理理念与方法,提升医院品牌形象,扩大市场份额,增强在国内外医疗市场的竞争力。

  4、新的薪酬制度体现人才价值。医院的发展离不开人才,医院现有的薪酬制度由于体制的原因,医务人员的价值还没有得到真正的实现。通过改制,可以建立符合未来医疗市场发展的新的薪酬制度,使职工的利益与医院的发展真正挂钩。

  三、公立医院改制投资者的选择

  1、海外战略投资者。可以带来先进的技术、管理理念、经验、方法等,但他们同时也是最苛刻的投资者。他们有两种参与形式:一种是纯粹输出管理,不追求控股权,参股比例很少会高于25%;另一种是将中国市场作为其市场扩展的一部分,为保证其有效的控制能力,通常会控股[3]。

  2、海外财务投资者。即海外资金的直接投入者,这部分人对中国的医疗市场比较熟悉,这些资本看好国内医疗行业,并愿意投入以期分得一杯羹,他们不输入技术与管理,眼前利益、财物利益高于一切。

  3、国内战略投资者。指国内一些有实力的财团或企业集团、上市公司、医院投资管理公司等,他们通过对医院的投资,为医院输入资金及新的管理思想与理念,把医院办强、办大并逐步形成医疗集团。

  4、国内财务投资者。主要指逐利性社会资本,包括投资资金或产业资金,他们建立独立的资金池,由专业机构投资医院并进行理财管理。

  四、公立医院的改制模式

  1、整体改制。即对医院房屋建筑、仪器设备、土地使用权、技术等所有资产进行评估,由战略投资者按合理的股权架构出资购买相应比例资产后变更为股份有限公司,原医院职工身份进行置换。汉阳医院选择了整体改制模式,引进了有实力的民营企业集团(武汉和润集团)作为战略投资者,加上原主管企业(中铁大桥局集团)形成70%、30%的股本结构,医院全体职工进行了身份置换。改制后医院得到快速发展,床位数从210张增加到820张;门诊工作量从每年10万人次增加到32万人次;出院病人数从每年5000人次增加到2.0万人次;业务收入从每年2900万元增加到1.4亿元;医院成为武汉科技大学第二临床学院及附属医院。改制后产权明晰,经营者则权利明确,存在的主要困难与问题:一是办院理念与办院模式的争论与选择;二是医院无形资产界定、土地问题、原有职工的安置与稳定;三是社会及病员对医院信任度的重树;四是生存环境问题如税收、医保准入等;五是管理与相关工作渠道的不明晰,如主管部门、卫技人员职称晋升渠道等。

  2、内部改制。与整体改制的区别在于没有引入战略投资者,医院股份由原资产所有方及全院职工共同持有。如中石化系统的改制、武汉一冶医院、武汉商业职工医院等,内部改制方式难度相对较小,实现了资产、职工身份的双重置换,难点在于股权分散,不利于决策。

  3、部分改制。将医院非医疗服务的业务、设备、人员等独立剥离,并进行资产评估,引入投资者共同成立管理类的有限公司,使经营性资产由市场去商业运作。

  4、委托管理。即将医院整体或部分交由社会资本经营管理,医院资产所有权不发生改变,资产所有方对资本的保值增值有一系列的考核指标,同时社会资本对医院的经营、管理、人事有充分的自主权。如北京中美同济华医投资管理公司托管中铁二局中心医院,台湾明基公司托管南京港口医院等,委托管理模式职工相对易于接受,但医院长远发展受到一定制约。

  5、整体收购。民营资本收购医院全部资产。如凤凰医院集团收购大连钢铁集团公司职工医院及北京建工医院等,整体收购相对难度较大,监督机制相对较弱。

  五、公立医院改制成功的标志

  1、是一个独立的法人治理机构。所谓独立就是指改制后医院的人员、资产、财务与其主要发起股东分开。

  2、有一个运作规范的医院治理机构。即有规范运作的股东大会、董事会、经理层,董事均为股东代表和独立董事,院长为聘任制。

  3、国有资产等各方资产得到保值、增值。

  4、医院得到快速发展,拥有核心竞争力和可持续发展能力。

  5、职工队伍尤其是原有职工队伍稳定并能不断吸引管理与技术人才加盟。

  6、职工收入稳步增长,让全体员工享受到医院改革发展的成果。

  六、公立医院改制后的定位及办院思路:

  1、坚持正确的办院方向,要遵循医院的公益性质和社会效益原则。

  2、遵守三个规律即医学规律、市场规律、社会规律。

  3、处理好三个利益。正确处理好病人、职工、医院三者的关系。病人利益放在第一位、职工利益放在第二位、医院利益放在第三位。

  4、把医院“做大、做强”与“做专、做精”并举。发展才是硬道理,现阶段把医院“做大、做强”与把医院“做专、做”同等重要。

  七、公立医院改制后的医疗市场战略

  1、基本营销战略。(1)差异化战略;(2)市场细分化战略;(3)低成本战略。

  2、内部营销。(1)环境整治;(2)标识、标牌的统一;(3)专科、专家的宣传;(4)优质服务:(5)员工满意及全员营销。

  3、外部营销。(1)品牌宣传:医院更名、网站、公交站牌冠名、公益广告、就诊卡、免费接诊专车、成立病友俱乐部等;(2)通过SWOT分析[4],抢占十大医疗市场。

  八、公立医院改制后业务建设战略

  1、 狠抓医疗质量。重点抓好环节质量,根据医院工作实际制定一些新的管理制度。

  2、 狠抓医疗安全。抓好重点科室、重点时段、重点人群;落实八项安全措施;落实赔偿办法。

  3、 狠抓学科建设。(1)科室结构的完善与调整。科室设置要全,通过引进人才建立新的学科,通过学科的增加带动医院规模的扩大;(2)重点专科建设。注重整合外部资源,与上海和北京著名医院进行高位嫁接,将特色专科建设成市、省乃至全国一流的学科。

  4、 狠抓人才培养。输血与造血相结合:(1)青苗计划:硕士生、博士生、博士后的引进,选送医护人员外出进修培养等;(2)晚霞计划:退休高级专业技术人员的返聘;、(3)空降计划:引进国内外“高、精、尖”人才;(4)火箭计划:选送管理及技术骨干到国外进修、学习、深造。

  5、狠抓学术工作。(1)技术创新:积极开展国内外新业务、新技术;(2)科研与论文:在强势学科成立研究所,积极争取市、省级科研项目及国家自然科学基金,鼓励在核心期刊上发表论文;(3)教学工作:积极创造条件成为大学附属医院及临床学院,使医院从普通医院向“学院派”医院迈进;(4)跨区域合作:与北京、上海等地高水平医院结为协作医院;(5)国际合作及学术交流:与国外大学建立交流与合作关系,经常与省、市医学会联合举办各种全省性或国际性学术活动与论坛,提升医院品牌及影响力

  九、公立医院改制后经营管理战略

  1、 强化目标管理。建立院科两级目标管理负责制,包括发展目标;质量目标;工作量目标;安全目标;教学目标、科研目标;职工收入目标等。

  2、强化收入管理。(1)病人收费执行“看菜吃饭”原则,满足不同层次人群就医需求;(2)吃透新的物价政策,严格执行物价政策;(3)医院中心ICU及专科ICU的建立及管理。

  3、强化重要经营指标的控制。注重人均创收、床均创收、收支节余率、收支成本率、药品比例、辅助检查比例、治疗费比例、材料费比例的管理与调控等。

  4、强化成本核算。对科室实行全成本核算,重点监控可变动成本。

  5、强化医保及新农合监管。(1)吃透医保、新农合政策;(2)将超定额控制在一个合适的范围内,重点抓好医保重症、双定额、大保等病人的管理;(3)积极推行新农合直补。

  6、强化薪酬激励。(1)院级领导年薪制;(2)中层干部采用“岗位标价”办法;(3)一般职工采用基本工资、绩效工资、福利的工资体系。绩效考核采用改良“平衡计分卡”[5]办法。

  7、强化后勤保障。后勤、卫生及保安聘请物业公司管理,后勤保障工作逐步社会化。

  8、强化经营分析。(1)财务指标分析;(2)业务指标分析;(3)市场指标分析。

  十、公立医院改制后服务及文化战略

  1、重视优质服务。(1)更新服务理念。主要有1:25:13及超值化服务理论;(2)制定优质服务标准,落实八项优质服务举措;(3)狠抓服务细节及个案的管理。

  2、重视文化建设。提倡利以义制,名以清修,大医精诚,以人为本的价值观;提倡敢想、敢试、敢闯的创新精神以及讲究效率、效益的务实精神等;开展各种文娱活动,组织医院员工到国内外参观、学习、考察等,增强医院凝聚力,使员工在医院工作有成就感、荣誉感、归宿感。

  十一、公立医院改制后整体发展战略

  1、规模化经营:西方国家的经济发展过程就是收购和兼并的过程,要通过大规模的收购兼并来构建医疗集团并发展业务,从而为上市奠定基础。集团化使得设备、人员、信息共享,降低成本,同时,由于集团提供的服务全方位、多层次,可以吸引更多的病源。

  2、品牌经营:品牌的价值对医院来说是巨大的,可通过规模化经营、特色专科、在证券市场上市等方式打造自己的品牌。

  3、服务定位:在美国、新加坡、香港证券市场上市的医疗服务机构都有自己明确的市场定位与商业模式。如特色急性病医疗市场、特色专科医疗市场、康复治疗市场、基层医疗服务市场等。

  参 考 文 献
[1] 中共中央国务院. 医药卫生体制改革近期重点实施方案[N]. 健康报,2009-04-08(1-2).
[2] 彭磷基. 国际医院管理标准(JCI)中国医院实践指南[M]. 北京:人民卫生出版社,2008:3-5.
[3] 王力扬. 公立医院改制与投融资实务[M]. 上海:复旦大学出版社,2004:16-19.
[4] 潘传德. 医疗服务领域运用SWOT法应注意的几个问题[J].中华医院管理杂志,2006,22(7):489-491.
[5] 张帆,刘本碌.平衡记分卡引入医院管理的可行性研究[J].中华医院管理杂志,2005,21(11):736-738.

(责任编辑:仝宗莉)
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